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　　作為中國汽車行業的排頭兵，一汽-大眾經過31年的高速發展，從當年的一個品牌、一款產品到如今同時運營量產品牌、豪華車品牌、經濟型品牌30余款產品、年產銷規模超過200萬輛，一汽-大眾的成功有目共睹。“山高人為峰”，有人說，能不能造好汽車，關鍵在技術和管理，而技術和管理水平高下在于人。深信此道的一汽-大眾在人才培養、員工賦能上的先進理念和持之以恒，進入行業變革的新時期，更是堅持以高質量的人才賦能體系為員工持續賦能，真正實現了員工與企業的共贏。

　　賦能文化源遠流長

　　一汽-大眾的學習文化、賦能文化可謂源遠流長。

　　作為中國最成功的汽車合資企業之一，在其31年的發展歷程中，一直把為員工賦能放在重要位置，隨著企業規模的不斷擴大，從公司成立之初的人員開發科，到后來的培訓科，再到獨立的培訓中心、一汽-大眾學院，直到發展成今天的“人才賦能與發展中心”，逐步搭建起以公司戰略需求為導向，覆蓋各專業領域，與公司高速發展相適應的人才賦能體系，隸屬關系也是從最開始的人員服務部到人力資源部，再到現在由公司人事副總直接管轄的獨立部門，足見公司對人才賦能的高度重視。在軟硬件的大力投入上更有說服力：近十年的累計投資已經超億元，除一汽-大眾長春總部的培訓大樓之外，在成都、佛山、青島、天津，都各有一個培訓基地，總共的培訓面積占地4.6萬平米。不僅建設了充足的硬件設施，更是搭建起完整的培訓體系，通過各種培訓形式，讓員工能夠在充分利用自己的學習資源的情況下，為自己的個人發展目標助力的同時，也助推了組織一個個目標的實現，真正實現了員工與企業的共成長、共發展。

　　回顧一汽-大眾賦能體系與企業如影隨形31年的發展歷程，一汽-大眾人才賦能與發展中心部長劉巍說，根據公司不同時期對員工、對人才的需求的情況，一汽-大眾的賦能體系也經歷了三個階段：上世紀90年代公司初創時期的“夯實基礎”階段；公司五大基地快速建設的“保駕護航”階段；從2017年到現在為公司整體轉型進度的“支撐變革”階段。

　　公司成立之初，面對引進的生產線、引進的品牌，對員工的技術培訓是一汽-大眾那個時期的重中之重，因此從 1992 年，他們就搭建起一個堪稱大手筆的的人才培訓體系“TTA”（技術轉讓交流培訓），這個培訓是包括在一汽-大眾合資合同里的，就是伴隨每一個新車型生產準備時，德國大眾為中方員工提供的一個技術培訓，這也是一個持續的培訓計劃，主要是學習德國大眾的先進的技術、流程還有體系管理方法。最初，一汽-大眾派出一個20人研發團隊，赴德國大眾學習兩年的時間，把各個專業新技術帶回來；同時也組織了若干經理團組到德國奧迪和大眾的各個部門學習管理模式、技術、流程和方法。學成后不僅在一汽-大眾實踐開展，后續也推廣到一汽集團各相關領域。隨著五大基地的陸續建成，一汽-大眾的產量不斷攀升，擺在賦能體系面前的任務，是如何滿足高效快速的保生產保銷售的人才能力需求，在這個階段，他們主要賦能各大基地的建設，那個階段，五大基地的基本技能實驗基地、質保基地、模修基地，還有新能源實驗室的全面建成并投入使用，為公司五大基地的戰略布局保駕護航。

　　近幾年來，新能源、數字化等浪潮的到來給行業帶來了新的挑戰，如何支撐公司轉型，是新時期賦能體系的當務之急。“汽車行業快速發展的今天，一汽-大眾處在一個轉型的階段，作為賦能部門，如何讓大家的能力跟上公司轉型的步伐，如何能夠在數字化，在新能源，在智能網聯等等各個領域支撐公司發展，實現員工和組織的共同成長，這是我們對自己的一個定位和思考。”劉巍部長說。

　　變革要跟上，能力要煥新

　　數字化變革給一汽-大眾這樣傳統的汽車企業在人才方面帶來的挑戰是巨大的，傳統業務這邊人才充裕，而新業務上人才缺口很大。

　　在一汽-大眾，傳統業務要支撐公司的發展，新興業務是未來方向，二者都不可偏廢，隨著“軟件定義汽車”時代的到來，一汽-大眾對數字化等新領域人才的需求量是非常大的。“如果完全靠招人不可能滿足企業發展的需求，電動車發展得太快了，大學里學的專業跟我們的企業不一定完全適配。”劉巍部長坦言，對于緊缺的人才，到一些新興的企業、互聯網企業去找也不現實，所以，一汽-大眾另辟蹊徑，他們從2020年開始開啟了一個跨部門的數字化人才培養計劃，與互聯網頭部企業達成了深度的戰略合作，為企業數字化轉型系統地培養人才。“一汽-大眾寧愿花大價錢，去實現傳統領域人員向數字化方向的轉型。” 她說，花大代價培養自己的員工，還能夠激發大家的內生動力，感到自己在這個企業工作，那么我的能力提升是跟企業的發展息息相關的，“這也是企業很值得的一個投入”。

　　在具體做法上，他們首先去定義哪些崗位急需既懂汽車又懂軟件并且通過外招很難招到的人才，然后再去識別這些崗位所需要的能力要求。“一汽-大眾從公司不同崗位優選出來的人才，進行系統的高強度封閉培訓，專攻數字化，培養企業自己的數字化人才。目前已經有兩批學員學成歸來，結合大家能力的方向，充實到急需的崗位上，其中更有一些人才直接充實到專業的部門——他們通過系統的賦能轉型，其專業能力已經達到公司車聯網、IT部門的專業要求，真正實現了從傳統業務向數字化人才這種“端到端”的徹底轉型。”培訓戰略與管理科經理陳昊介紹說。

　　而在新能源領域的賦能，早在2010年的時候，一汽-大眾就派專家老師去德國大眾去學習他們的相關的新能源技術，包括人員認證方面的一些相關體系和內容。賦能中心技術培訓科主管新能源、智能網聯培訓業務的姜宇說，通過這十幾年的整體跟蹤和自主建設，一汽-大眾已經建設了一個比較完整的新能源的人員培養體系，其中包括新能源的基礎知識還有整體的安全自主認證的體系，以及專項的理論和實踐培訓課程。“有很多培訓臺架是我們自主設計的，包括整車方面的臺架，還有檢測以及一些工具，這些臺架一方面用于人員的培訓，也有的時候用于車間生產應急，我們現在也在申請相關的專利。”

　　全業務場景、全路徑的賦能實踐

　　在培訓體系很完善的一汽-大眾，全員的基礎培訓、通用培訓都是很成熟的。比如數字化的培訓，現在一汽-大眾已經建立數字化基礎的、通用性的培訓體系。但賦能如何深入下去，去助力員工在實際工作中遇到的很多具體問題？賦能中心給出的答案是：基于課題落地進行有針對性地賦能提升，簡而言之，就是直擊痛點，缺啥能力補啥能力，從而讓賦能更精準、更有實效性，保證課題要落地，能力要提升。

　　從2019年開始，一汽-大眾數字化培訓部門聯合公司IT、戰略、人力資源等部門，共同去識別哪些能力是數字化轉型所需要的，圍繞不同的領域方向設置相應的課程體系，并且結合不同傳統崗位員工的應用場景給大家提供賦能的課程，這幾年下來，圍繞著數據分析、軟件編程等方面，已經有了數千人的人才儲備規模，讓傳統崗位員工掌握了一項或者幾項數字化的專業能力，實現了自身能力的迭代。

　　在全路徑賦能上，一汽-大眾為員工設計出不斷接替上升的學習路徑圖，讓專業人員在技能、專業能力、非專業能力方向，都進行持續的提升，自己可以充分的規劃自己的學習生涯和發展的匹配度，這樣就保證了他們主動學習的動能，因為這直接關系到他的職業發展，這就是實現全業務場景的一個崗位能力的全路徑。

　　比如新入職的員工，他應該進行哪方面能力的提升，然后提升完這項能力，下一項需要還做哪個。在對新入職員工的培訓設計上，他們也會根據企業需求和年輕人職業發展需要，給他們設計了入職培訓、新員工大講堂、“職場魔方”的全套賦能培訓，用他們喜聞樂見的方式匹配相應的課程，比如邀請公司內各領域資深經理和專家向新員工授課，讓他們能夠快速的了解公司、融入公司；從外面請來多個領域的行業專家和網紅大咖為大家分享交流，幫助角色轉換和知識獲取；同時為大家準備了職場魔方系列課，為大家講授匯報方法、溝通技巧以及辦公軟件等必備的基礎知識和技能，助力新員工快速上手工作。

　　目前，一汽-大眾擁有數十名專職的培訓教師，但還遠遠滿足不了五地六廠的培訓需要，所以他們培養了大批的兼職培訓師，五地六廠每個車間都進行選拔、認證兼職培訓師，負責基層一些專項技能的培訓，兼職培訓師已經覆蓋了全領域。賦能與發展中心還引入外部專家資源、幾十家的培訓服務商以及互聯網的合作平臺。

　　人贏則贏。站在新30年的起點上，一汽-大眾正圍繞著打造行業一流的賦能體系的目標，以公司戰略規劃為輸入，以夯實傳統領域的領先優勢和實現新興領域能力的突破為發力方向，加速推動人才賦能，建設學習型組織，打造個性化學習路徑，依托“賦能空間”“創·享學堂”開發，牽引全員能力提升，致力于用完善、高質量的賦能體系助力一汽-大眾續寫新的輝煌。